效益为准则分解成最小的运行单位，称之为”阿米巴“，一种生长在阿拉巴的无足虫，根据生存需要身体任何一个部位都能当作足来运动。

各”阿米巴“经济独立，用单位时间价值核算部门经济效益，让称之为阿米巴长的负责人懂得经营，让每位员工关心重视部门业绩。

这在企业与员工相对稳定的日本可行，日本人以一辈子在一个企业工作为荣。

现代中国，中小型民营企业要解决的恐怕是企业文化建设，从温饱向典雅进步，从讲钱到讲产品再到讲文化。稳定员工就职，增长员工满意度、归属感和成就感。

员工的心不在公司，不唤起他们的工作热情，什么样的制度都治表不治本。

如果公司有较好的人力资源、自然资源、资本资源运行基础。阿米巴是项增长公司效益，提升员工素质能力的成功经验。

阿米巴管理措施，更像是份补药，让你公司锦上添花更为强劲。

日本京瓷公司原创”阿米巴“活了六十多年至今，不但挺过多次世界经济危机，而且企业越做越大。

”阿米巴“是日本京瓷公司企业创始人稻盛和夫的实学所得。对提升中国企业家、经理人的管理理念功效无可厚非。

yy公司最大的运营部门是服装加工厂，有八条刚投资了几百万元的吊挂生产线，员工定额五百多人。

颜龙了解到的是，工厂员工不足百分之七十，且员工流动大，职业能力低下，领导管理力量薄弱，工厂总经理近两年招了几个不得力，管理人员车轮般换，hr经理两年不到调了七个。

这些可都不是阿米巴能救的。

当然颜龙不会这般与yy公司老板们直说。

作为高级职业经理人，不要奢望去改变老板，那怕你已进入决策层。你只能用自己的言行与工作成果去影响老板。

聪明的职业经理人不会让老板认错，要会使老板自己改错。

让老板认错有什么意义，弄不好自己受伤。老板主动改错，诸事大好。

酒席上，颜龙没有否定yy公司的阿米巴之举，只是建议公司的组织架构可作适当调整。

阿米巴可在服装工厂试行，先建设”大阿米巴“，把服装工厂分解成管理、技术、供应三个中心、四个生产分厂。中心与分厂实行绩效管理与考核，考核与员工薪酬挂钓，建立奖惩制度，调动员工工作积极性，减少员工特别是熟练工人的流失率。

要使公司员工招得进来并不流失，和谐的工作氛围和合理的薪酬制度首当其冲。

通过二次接触，颜龙感觉到yy公司老板有着n市乡镇企业家转制成私营企业老板后大多数人所拥有的骄傲与固执。这也是颜龙有些犹豫的原因之一。

汪校长也是从乡镇企业家转变而来，学校的发展权系他一身，他的理念决定着学校教职工的快乐悲苦。

鉴于yy公司的经验教训，颜龙没有专职在学校工作，每周去学校上班两三天，以兼职副校长的身份，为技工学校开展自己熟悉喜爱的培训工作。

ks公司老板是八十年代大学生，靠外贸业务起家开办的实业公司。老板相对开明谦和接受新思想快，让颜龙感觉不错干劲充沛，一气合作了七个多年头。